Séptimo Pecado de Blockbuster: Marca que no Supo Adaptarse

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Por Eynar Santiago Ortiz Rozo

eortizr@ucentral.edu.co

El caso de Blockbuster es una cuestión interesante dentro de lo que puede ser uno de los declives empresariales más amplios de la transformación digital que se enfrentan aquellas empresas. Pero antes de profundizar. ¿Qué fue Blockbuster?

Blockbuster, el auge del alquiler de películas y videojuegos.

Blockbuster fue la empresa líder en el alquiler de películas y videojuegos en formato físico desde su fundación en 1985 hasta principios del siglo XXI. Tenía miles de tiendas en todo el mundo y una gran base de clientes fieles, fue un formato muy aclamado, principalmente por el público estadounidense, que marcó tendencia y estuvo anclada en el tiempo como varios referentes de la cultura noventera.

El orgullo, el séptimo pecado capital que sepultó a la marca

La falla de esta empresa fue un elemento que empezó a surgir en esa época y el cual por un poco de “Orgullo” y prepotencia creía que no iba a funcionar, el internet y el Streaming.

Recordemos que para esos momentos uno de los nacimientos tecnológicos que estaba teniendo auge era el llamado Naptster que fue un servicio especializado de intercambio de archivos peer-2-peer (punto a punto) diseñado específicamente para compartir archivos de música digital en formato MP3 a través de internet. Este servicio facilitaba muchísimos procesos que antes se hacían para tener una canción accesible como grabarles a muy baja calidad con una grabadora, comprar los CD o pedirlos prestados.

Si la cuestión musical era compleja en el sentido de encontrar éxitos que estaban lejos (América, Europa, Asia) ya que podían demorarse un tiempo en llegar o podían ser algo costosos. ¿Cómo serían con las películas?

Pues esto era algo aún más complejo, que, de hecho, se volvía aún más caro porque es diferente grabar un audio, que un video. Y ante esas preocupaciones, lo único que tenía soporte eran las películas alquiladas, el modelo que manejaba Blockbuster.

Pero, el avance y la creciente accesibilidad del internet, puso en temblor a esta empresa de películas, ya que la gente ahora buscaba comodidad, variedad y personalización.

Con este caso en auge, la mejor idea era adentrarse al mundo digital y complacer a los clientes para seguir en el mercado. ¿Cierto? Pues parece que para Blockbuster esto era una idea loca y perdedora, el tiempo les demostró que estaban muy equivocados.

Uno de los errores más graves que cometió Blockbuster fue rechazar la oferta de Netflix, una pequeña startup que ofrecía un servicio de alquiler de DVD por correo, sin cargos por retraso ni multas. En el año 2000, el fundador de Netflix, Reed Hastings, se reunió con el CEO de Blockbuster, John Antioco, y le propuso venderle su empresa por 50 millones de dólares. Antioco se río de él y lo despidió, pensando que Netflix no tenía futuro.

Con un proceso de diagnóstico nulo en cuestiones de innovación y tecnología que pasaba en esa época por parte de la marca de películas en alquiler, la empresa empezó a ver su desastre, ya que Netflix, después de la humillación recibida por parte de Antíoco, demostró que su visión no estaba equivocada. Con una estrategia basada en la innovación, la satisfacción del cliente y el análisis de datos, Netflix fue creciendo y diversificando su oferta. Primero introdujo un sistema de suscripción mensual, luego lanzó su servicio de streaming online y después empezó a producir su propio contenido original. Así se convirtió en el líder indiscutible del mercado del entretenimiento digital, con más de 200 millones de suscriptores en todo el mundo.

Al negar su transformación tecnológica, la caída de Blockbuster empezó con la competencia de servicios (Netflix, Hulu, Redbox, etc.) El mantenimiento de tiendas físicas que ya no tenían el auge de cuando iniciaron, el pago de las licencias de películas que no se alquilaban, las quejas de los clientes acerca de las multas y falta de disponibilidad de las películas del momento, etc.…

Todo lo anterior, junto a la pérdida de confianza de los accionistas a la marca, la llevó a la bancarrota, y el cierre de sus tiendas físicas.

¿Y si la máquina del tiempo existiera?

Ante este caso, al igual que otros ejemplos como la vez que Volkswagen fue ofrecida a Ford, este se negó y ahora es uno de los mejores conglomerados automovilísticos, la pregunta principal que queda en vilo es… ¿Qué hubiera pasado si Blockbuster hubiera comprado a Netflix? No soy ningún adivino con una bola mágica, pero creo pensar que pudo haber pasado lo siguiente:

• 1.       La empresa que escucha.
• Si Blockbuster hubiera integrado Netflix como una filial o una división independiente, respetando su cultura y su modelo de negocio, quizás hubiera podido aprovechar su potencial innovador y complementar su oferta con el servicio de streaming online. Así hubiera podido competir mejor con otros actores del mercado y satisfacer las necesidades de los clientes más exigentes.
• 2.      Dominante condicionado.
• Si Blockbuster hubiera absorbido Netflix como una parte más de su negocio principal, imponiendo su cultura y su modelo de negocio, quizás hubiera frenado su crecimiento y su capacidad de innovación. Así hubiera desperdiciado la oportunidad de diferenciarse y adaptarse al cambio tecnológico. Además, hubiera tenido que enfrentarse a otros problemas legales y financieros derivados de la fusión.
• 3.      El eliminador de competencias
• Si Blockbuster hubiera comprado Netflix solo para eliminar a un competidor potencial, sin aprovechar sus ventajas competitivas ni incorporar sus mejores prácticas, quizás hubiera retrasado su caída, pero no la hubiera evitado. Así hubiera perdido la posibilidad de aprender y mejorar su propuesta de valor. Además, hubiera dejado espacio para que surgieran otros competidores más ágiles y disruptivos.

Y en la búsqueda del renacimiento…

Y en estas épocas en donde cada casa productora tiene su propia plataforma de streaming, ¿Qué hacer para diferenciarse? ¿Cómo rescatar a la marca? Bueno, en mi pensamiento, creo que lo importante es crear una diferencia que pueda hacer atractiva a la marca. La identidad e historia pueden estar (sea buena o mala según veamos los errores que llevaron a su fracaso) así que no es crear de cero, sino renovar.

Al principio de esta columna, aprecié el valor sentimental que creó esta marca en las personas, y como un símbolo en esta época del RetroWave y el volver a épocas antiguas puede ser una gran oportunidad para la vuelta de esta empresa, especializada en películas clásicas, ochenteras y noventeras, para los consumidores veteranos y amantes de lo retro. Además de tener un modelo de suscripción mixta entre lo virtual y lo presencial, con espacios culturales para alquilar películas y videojuegos, pero también ver exposiciones, talleres, conferencias, concursos y demás desde la realidad virtual y lo presencial con un modelo personalizado de recomendaciones y preferencias ajustados a una inteligencia artificial personal.

Finalmente… Para estratégicos de marca y ventas, es interesante ver las consecuencias de una marca que creyéndose la todopoderosa y el haberse negado a desarrollar un modelo de marca diferente, estuvo presente como espectadora de su propia caída, Como la historia de David y Goliat, hay un refrán que dice “Entre mas grande es, más dura es la caída” por no aceptar que la transformación es el modelo necesario para seguir vivos, latentes y en tendencia.

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